Uute ettevõtete tekkimine, olemasolevate ühinemine või ärakadumine jms muutused ettevõtluses on igapäevase ärielu lahutamatu ja normaalne osa. Sama loomulik on osade tegevusalade ja valdkondade esiletõus ning teiste (ära)langemine.
Väga paljud ettevõtted pannakse kokku peamiselt seetõttu, et ühe omanikud näevad võimalust suurendada konkurendi omandamise läbi kliendibaasi, käivet ja kasumit ning lahedama konkurentsi tingimustes saab paista ülejäänud ostjate jaoks atraktiivsema valikuna (alternatiiv on üritada hõivata samasid huvilisi läbi turunduse ja müügi). Teiseks väga levinud ühinemise ja omandamise põhjuseks on liidetavate ettevõtete kliendibaasidest ja teeninduskogemusest tulenev lisandväärtus olemasolevatele klientidele: „1+1=2,5“ ehk saan samadele klientidele teha kättesaadavaks rohkem teenuseid-tooteid ning seeläbi tekib võimalus hõivata suurem osa nende ostukorvidest (ostjate andmed ja varasem ajalugu on teada, on vaja lihtsalt juurde müüa).
Paljudel juhtudel on ühendatud ettevõtete (ühise) äriplaani taga tegelikult laiem eesmärk pürgida ühendatud kompetentside näol mõnele kolmandale tegevusvaldkonnale-turule. Või siis mingi kliendisegmendi kõnetamise kaudu luua vastav nn uus turg. Edu tihti ei pruugi olla majanduslikult mõõdetav (nt käibe või kliendibaasi kasv). Hoopis olulisem on jääda silma (tunduda avalikkus ruumis) kommunikatiivselt nö esimese tegijana-algatajana ja innovaatorina, saavutada valem 1+1=3!
Elu pärast ostu?
Teise ettevõtte omandamise ja ühendamise protsess on võrdlemisi standardne ja ajateljel hästi projekteeritav (millal mida teha). Samuti on võimalik mitmesuguseid nõustamisteenuseid juurde osta. Pärast ühinemise pressiteadet saab pidulik osa läbi ning tuleb alustada rutiinse tööga soovitud sünergia ja lisandväärtuse reaalseks saavutamiseks.
Iga ühendamise juures on hädavajalik teha muudatuste ja riskide juhtimise plaanid, sest muudatuste elluviimine tihti ei lähe soovitud kujul või ilmneb täiendavaid (sh seni varjatud) asjaolusid. Igat muudatust ja riski peab olema valmis koheselt ka kommunikeerima! Suurema mõjuga riskid kipuvad tulema ettevõtte seest, mida saab või oleks saanud mõjutada, kui oleks õigel ajal omanud õiget infot ning teinud õigeid otsuseid.
Väga soovitatav on võtta eritähelepanu alla need omandatavad väärtused-varad, mis on ühendatud äri tegemisel üliolulised (ärikriitilised). Kestvustooteid müüva ettevõtte omandamisel on peamiseks ärikriitiliseks ressursiks (lisaks brändile, varadele-varudele, töölepingutele jms) müüdavate kaubamärkide esindusõigused jms tarneahelast tulenev – lojaalseid püsikliente on pigem vähe ja korduvostude toimumiseks on oluline pakutav kaubavalik. Ostja teab, et just sellest poest saab selle tootja kaupa või leiab sobiva toote oma soovile. Korduvtulutooteid (enamasti kuutasuga teenuseid) müüva ettevõtte omandamisel on ülioluline saada kontroll kliendibaasi üle. Uute müügilepingute saavutamine on tihti pikaajaline ja kulukas protsess ning klientide kaotused on suure mõjuga.
Tihti võib leida näiteid, kus lühikese aja jooksul osa (äri)kliendihalduritest lahkub ning võtab ettevõttest kaasa vähemalt mõned suuremad (püsi)kliendid. Ei ole rõõmustav sirvida ekskolleegide uue ettevõtte kodulehte, kus ilutsevad reas kaasavõetud klientide logod. Õigeaegne personaalne kommunikatsioon on hädavajalik selliste riskide ennetamiseks – tuleb võtta aega võtmeklientidega vahetuks suhtlemiseks. Esimeste selliste vihjete esinemisel tasub viivitamatult kaaluda seotud töötajate väljavahetamist.
Personali ülevõtmine on samuti oluline aga fookuses tuleb hoida kindlaid ja pigem üksikuid ametikohti. Ühinemiste kogemused näitavad, et paljud töötajad kipuvad sõltumata uue omaniku tegudest või passiivsusest ise töökohta vahetama, sest on olemasoleval positsioonil juba panustanud pikemat aega. Investori õnneks on valdav osa inimesi (tööalaselt) asendatavad lühikese aja jooksul.
Juhul kui tegutsetakse valdkonnas, kus meeskonnas peab olema mitmesuguseid pädevussertifikaate jms kutsetunnistusi, on oluline teha vastav kaardistus võimalikult varakult, et töötajate vahetumisel mitte jääda ilma uutest müügivõimalustest. Näiteks kui pole nõutud sertifikaadiga töötajat ei ole võimalik võita hankeid jms.
Soovitatav on kaardistada iga ärisuuna või kliendisegmendi jaoks nõutud pädevused ning kui vähegi võimalik, siis neid hoida ettevõttes ülekattega ehk igat sertifikaati peaks olema vähemalt kahel töötajal. Kestvustooteid müüva äri ülevõtmisel on oluline saavutada hea side mõne juhtivtöötajaga, kes valdab ostu-müügi ahelat ning kindlasti ka turunduse töötajatega, kes valdavad erinevate segmentide ostuharjumusi. Ilma kaasamiseta võib investor leida end ootamatult juhtimas ärisuundi, milles puuduvad detailsed teadmised või mis häirib tema keskendumist ärile tervikule ning oht äritegevuse vähenemiseks on üli kõrge.
Korduvtuluteenuseid müüva äri ülevõtmisel on olulised teenuste juhid ja tuumiksüsteemide eksperdid, kes teavad mitmesuguseid tehnilisi ja kasutuslikke nüansse. Nende töötajate kaasamisega on võimalik luua adekvaatne ja pigem neutraalne ülevaade äri hetkeseisust, sh tugevused ja nõrkused. Eriti väärtuslik on nn hädade loetelu, mis toob esile kõige olulisemad probleemid ning lisatähelepanu (ja tihti ka lisarahastamist) vajavad asjaolud.
Kui suurelt investorina (sisuliselt) panustada?
Pärast uue ettevõtte ostmist peab investor alati tegema otsuse, kui süvitsi uude ettevõtesse ise (või nn oma meeskonnaga) sisse minna. Klassikaline lähenemine on selline, kus investor võtab endale ühe kohta juhtkonnas, enamusosaluse (või ka kõrgema juhtimiskompetentsi) korral juhatuse esimehe koha.
Väga soovitan siseneda investoril ärisse kahel tasandil samaaegselt – lisaks juhtkonnas olulise rolli hõivamisele, tuua ekspertide kohale veel vähemalt üks oma meeskonna liige. Selliselt tekib laiem tervikpilt ning info liigub kiiremini. Samuti tekib juurdepääs töötasandil sellele väärtuslikule hädade loendile, millest nii mõnigi asjaolu ei pruugi juhtkonnani muidu (sh õigeaegselt või ennetavalt) jõuda.
Mõnes olukorras on hea kui investori meeskonna liikmete seosed ei ole teistele (tava)töötajatele teada, mõnes olukorras võib avalik seos tuua täiendavat kasu. Seda otsustades tasub vaadata kui hästi sobituvad investori töötajad ostetava ettevõtte struktuuri (nii hierarhiliselt kui moraalselt) ning kui pikal plaanitakse ettevõttes sees olla (kui pikemalt, siis on rohkem plusse persoonide taustade avalikustamisel).
Statistika kahjuks näitab, et suur osa ettevõtete omandamistest ja ühendamistest ei täida olulisel määral seatud ärilisi eesmärke. Iga ost ja ühendamine on mingis osas unikaalne. Parem tõenäosus võidukaks ettevõtete ühendamiseks on neil, kes jälgivad muudatuste elluviimist ning reageerivad õigeaegselt. Jäme ots on alati ülevõtja-ühendaja käes! Teiste süüdistamine on oma ebapiisava töö mittetunnistamine.
Artikkel ilmus Ärilehe ettevõtja rahatarkus rubriigis.
ETTEVÕTJA RAHATARKUS on Redgate Capitali rubriik, kus eksperdid jagavad igal nädalal teadmisi ettevõtte rahastamise teemadel.